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Aufgrund technischer, ökonomischer und gesellschaft-licher Veränderungen, von denen alle Kreditinstitute beeinflusst werden, setzen immer mehr Sparkassen die zentralen Strategievorgaben der Vertriebs-strategie der Zukunft (VdZ) für die Bereiche Privat- oder Firmen­kunden­ um. Ein gutes Beispiel dafür ist der Vertriebskreislauf im Firmenkundengeschäft, der das Qualitätserlebnis des Kunden steigern und am Point of Sale vereinheitlichen soll.

Dieser Regelkreis beruht in seiner bankfachlichen Ausprägung auf CRM-Komponenten, die erstmals in einer Vorstudie 2009 vom DSGV betrachtet und in einem Folgeprojekt 2010 etabliert worden sind. Auf­grund der bankfachlichen Anforderungen sind innerhalb des Kernban­ken­­systems OSPlus prozessbegleitende Komponenten geschaffen worden, die allen Sparkassen zur Verfügung stehen. Hierzu zählen unter anderem der Strukturierte Besuchsbericht (SBB), der Firmenfinanzstatus sowie die CRM-Startseite. Firmenkundenberater können etwa den SBB als zentrales Element der vertrieblichen Vorbereitung nutzen, Ge­sprächs­­­agen­den aufstellen, an den Kunden versenden sowie umfas­sen­de Gesprächsergebnisse dokumentieren. Der Firmenfinanzstatus zeigt zielgerichtet alle notwendigen Informationen zum Firmenkunden an, die weit über die Darstellungssichten des klassischen Kundenfinanzstatus hinausgehen. Mithilfe der CRM-Startseite hat jeder gewerbliche Kundenbetreuer die Anlässe des Tages im Blick. Hierzu zählen unter anderem Firmenjubiläen oder Ereignisse zum jeweiligen Kunden.

All diese Komponenten können neben der Standardauslieferung umfassend administriert werden, sodass trotz der generellen Ausrichtung auf den Standard individuelle Nuancen möglich sind.

Diese Beispiele machen deutlich, dass die bankfachlichen Konzeptionen des DSGV die Grundlage für den Bebauungsplan in OSPlus bilden und die inhaltlichen Prozessschritte mit umfassenden OSPlus-Komponenten abgedeckt werden können (s. Abb. 1). Nun stellt sich die Frage, wieso Umfrageergebnisse im Kontext der Vertriebsstrategie der Zukunft aus dem Jahr 2015, also bereits Jahre nach der Etablierung der CRM-Komponenten in OSPlus, gezeigt haben, dass die Mehrzahl der Sparkassen gezielte bzw. umfassende Handlungsfelder bei der OSPlus-Nutzung dieser Funktionalitäten aufweisen. Wieso erfolgt kein gezielter Einsatz dieser Werkzeuge?

Sparkasseninterne Informationsasymmetrien

BBL

Im Rahmen von Projektworkshops zeigt sich mitunter, dass sparkasseninterne Informations-asymmetrien ein Grund für die mangelnde OSPlus-Nutzung einzelner Komponenten sind. Oftmals kennen die betroffenen Administratoren die jeweiligen Funktionalitäten und deren Einsatzvoraussetzungen. Konfrontiert man jedoch Vertriebs­ein­heiten mit den Möglichkeiten, die OSPlus bietet, erntet man mitunter erstaunte Blicke. An dieser Stelle lassen sich deutliche Informations­asym­metrien zwischen den betroffenen Kollegen der Administration und den eigentlichen Nutzern feststellen. Hierbei zeigen Erfahrungswerte, dass dieses Wissensgefälle sowohl in kleinen Sparkassen mit kurzen Informationswegen als auch in sehr großen Häusern anzutreffen ist.

In gewisser Weise lässt sich dieser Sachverhalt nachvollziehbar erklä­ren: Aufgrund der gestiegenen Anforderungen, die vor allem durch zunehmende Komplexität in Verbindung mit Reduktion der Mitarbeiterkapazitäten beeinflusst werden, bilden sich "Wissensinseln". Durch die Auslastung der betroffenen Mitarbeiter durch operative Tätigkeiten ist der abteilungsübergreifende Know-how-Transfer unzureichend, worunter die Kommunikation zwischen einzelnen Fachbereichen leidet. Hier fehlt es an intraorganisationaler Vernetzung der Fachbereiche, die mithilfe einer Kommunikationskette die aktuellen Inhalte des Kernbankensystems transportieren müssen (s. Abb. 2).

Konkret kann jeder dieser Prozesse sowohl top-down als auch bottom-up erfolgen: Aufgrund neuer Release-Inhalte informiert der zuständige Release-Koordinator den jeweiligen Fachbereich (in kleinen Sparkassen agiert vorzugsweise der Fachbereich als Release-Koordinator). Dabei werden wichtige Neuerungen und Funktionen des OSPlus-Systems identifiziert und für mehrwertig erachtet. Danach müssen – neben dem Fachbereich – noch weitere tangierte Unternehmensbereiche von der Release-Änderung informiert werden. In einem gemeinsamen Roundtable findet die gemeinsame Diskussion über den Umfang und die Art der geänderten OSPlus-Funktionalität statt, sodass anschließend die sparkasseninterne Vergabe von Kurs-Rechten durch die Benutzerverwaltung und die Freigabe der OSPlus-Komponenten erfolgen kann. Zeitgleich müssen die geänderten Funktionalitäten durch den Fachbe­reich mithilfe eines Kommunikationskonzepts in die Fläche getragen werden, um einen möglichen Changeprozess anzustoßen (s. Abb. 3).

Die Autoren sind der Auffassung, dass ein wichtiges Handlungsfeld bei der bereits erwähnten Informationsasymmetrie auf der Kommunikations­ach­se Release-Koordination – Fachbereich – Administration – Nutzer liegt. Manchmal kennen Nutzer (z. B. aus dem Vertrieb) nicht den vollen Funk­tionsumfang, den OSPlus bereits heute an den einzelnen Anwen­dungs­schnittstellen bietet.

Im Rahmen eines reziproken Einsatzprozesses kann den Nutzern der einzelnen OSPlus-Komponenten teilweise die Verantwortung für sinnvolle Ergänzungen übertragen werden, sodass der konkrete Wunsch für Verbesserungen in den einzelnen OSPlus-Anwendungen bottom-up kommuniziert wird. Dadurch wird ein Arbeitsauftrag an den Administra­tionsbereich definiert, um gegebenenfalls Administrations- und Erwei­terungsinhalte in den Anwendungen zu spezifizieren und freizugeben. Der Vorteil dieses Prozesswegs liegt in der aktiven Beteiligung der OSPlus-Nutzer, was jedoch deutlich mehr Eigenverantwortung und inhaltliche Auseinandersetzung mit dem Kernbanksystem auf der Doing-Ebene mit sich bringt.

Festzuhalten ist, dass, egal welcher Weg für die Optimierung der sparkas­seninternen OSPlus-Nutzung gewählt wird, ein Roundtable zur Schwerpunktkommunikation mit der Themenstellung der OSPlus-Entwicklung zwischen allen Beteiligten dringend nötig zu sein scheint.

Verbundinterne Informationsasymmetrien

Neben den bereits erwähnten sparkasseninternen Informationsasym­me­trien liegt eine weitere Hauptursache für die fehlende Nutzung der kom­pletten OSPlus-Landschaft in der ausbaufähigen interorganisa­tiona­len Vernetzung einzelner Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe. Zum einen muss dabei die Primärstufe angeführt werden, auf der einzelne Sparkassen zunehmend Erfahrungen unternehmensübergreifend – auch durch eine vorteilhafte Verbandsstruktur – miteinander kommunizieren. Eine noch stärkere Kommunikation einzelner Kollegen (z. B. von OSPlus-Administratoren) sollte weiterführend über Sparkassengrenzen hinweg forciert werden. An dieser Stelle können etwa Arbeitsgemein­schaf­ten regionaler Sparkassen gebildet werden, die sich regelmäßig bzw. themenbezogen austauschen, um die jeweiligen Neuerungen des Kernbankensystems zu diskutieren.

In der Kommunikationsbeziehung Sparkasse – Finanz Informatik (FI) hat sich in den vergangenen Jahren sehr viel getan: Durch den quantitativen Aus­bau im Bereich der Kundenberater beim IT-Dienstleister und dem damit verbundenen Anstieg des fachlichen Austauschs zu OSPlus-Funktionalitäten erfahren die jeweiligen Sparkassen immer die aktuell­sten Veränderungen des Kernbankensystems OSPlus. Eine umfang­rei­che Release-Information rundet das Informationspaket ab.

An dieser Stelle kann jedoch eine Wissenslücke entstehen: Sobald eine Sparkasse sich nämlich entscheidet, aktuelle Funktionalitäten, die durch ein OSPlus-Release zum Einsatz kommen, nicht sofort oder in einem der Folgerelease zu nutzen, kann die Beratungsunterstüt­zung vonseiten der FI nicht ausreichend genug sein. Sobald der "Standardpfad" verlassen worden ist, befindet sich jede Sparkasse in einer individuellen Ausgangs­situation, in welcher die FI keinen individuellen Support – auch aufgrund komplexer Themenstellungen – zur Verfügung stellen kann. Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe greifen in solchen Fällen auf externe Beratungsunternehmen und Lösungsanbieter zurück, die ein indivi­duel­les Einführungsprojekt bestimmter OSPlus-Funktionalitäten bankfachlich, technisch und schulungsspezifisch begleiten können.

Wenn also als konkretes Beispiel eine Sparkasse bereits vor Jahren so individualisierte Prozessentscheidungen getroffen hat, "OSPlus-Kredit" nicht zu nutzen, und die FI bereits "OSPlus-Neo-Baufinanzierung" sowie einen regelbasierten Metaprozess zur Verfügung stellt, muss eine Spar­kasse zunächst Basisfunktionalitäten implementieren, um den Anschluss nicht für immer zu verpassen. Im Rahmen einer mikroökonomischen Be­trachtung der neuen Institutionenökonomik lassen sich daher Informati­ons­asymmetrien zwischen Sparkassen und der FI ableiten, welche zusätzlich durch Ex-ante-Transaktionskosten in Form von Anbahnungs­kosten bei der Sparkasse geprägt sind.

Abschaltung von Subsystemen als komplexes Verfahren

Verbunden mit einer Praxisbetrachtung kann die Abschaltung eines Subsystems als recht komplexes Unterfangen sehr gut nachvollzogen werden. Das zeigen die Erfahrungen der Autoren aus verschiedenen Standardisierungsprojekten in Anlehnung an die Vertriebsstrategie der Zukunft (VdZ). Im Kontext dieser Betrachtung hat neben der Einführung der eingangs erwähnten CRM-Funktionen unter anderem auch die Etablierung eines aktivitätenbasierten Controllings und somit eine in OSPlus eingebettete Zielkarte in der Sparkasse Neuss gestanden. Eine derartige Zielkarte ist innerhalb des Instituts vor Projektbeginn durch das Subsystem eines Fremdanbieters abgebildet worden.

Die Darstellung einer OSPlus-basierten Zielkarte ist die Grundlage aller weiteren Betrachtungen und den damit verbundenen nächsten Schritten. Als Beispiel ist an dieser Stelle das Vertriebssteuerungscockpit in OSPlus zu nennen (umgesetzt seit Release 9.1), das den Einsatz einer Zielkarte in OSPlus unbedingt erfordert. Hierbei hat die FI Möglichkeiten geschaffen, sowohl quantitative als auch qualitative Zielfelder innerhalb einer solchen Zielkarte abzubilden, wobei am Anfang die bankfachliche Konzeption der einzelnen Zielfelder steht. Die Einführung einer OSPlus-basierten Zielkarte ist somit ein komplexes Unterfangen, das nur mithilfe eines externen Partners realisiert werden konnte. Hier bietet die FI zwar ein attraktives Zielmodell, jedoch kann die individuelle Unter­stützungsleistung bei der Programmierung und der Know-how-Transfer nicht geleistet werden. An dieser Stelle sollte der IT-Dienstleister noch intensiver bestrebt sein, dass Sparkassen alle nutzbaren OSPlus-Bestandteile in vollem Umfang einsetzen.

Eine mögliche Lösung dieser komplexen Aufgabe liegt in der von der FI initiierten Premiumpartnerschaft bzw. "Preferred Partnership" mit externen Lösungsanbietern. Natürlich kann die FI nicht die individuelle Ausgangs­situation einer jeden Sparkasse kennen und die jeweils notwendigen Umsetzungsschritte zur Einführung von OSPlus-Komponenten begleiten, die nicht im Release-Zyklus enthalten sind. Jedoch kann das interorgani­sationale Netzwerk um die FI stetig erweitert werden, sodass eine Sparkasse dort nur ihren jeweiligen Kundenbetreuer kontaktieren muss, um direkt einen passenden Lösungsanbieter zur Umsetzung des entsprechenden Themenfelds genannt zu bekommen.

Diese Vorgehensweise minimiert die Transaktionskosten der Sparkasse, da kein "Beauty Contest" für externe Partner durchgeführt werden muss, sondern der Premiumpartner für das jeweilige Themenfeld klar abge­grenzt wird. Natürlich müssen bei einer solchen Vorgehensweise mögliche Interessenskonflikte bedacht und durch spezielle Maßnahmen der Leistungsverrechnung gegebenenfalls ausgeglichen werden.

Fazit

OSPlus bietet (fast) alles, was eine Sparkasse braucht. Sparkassen- und verbundinterne Informationsasymmetrien sollten nicht verhindern, dass das gesamte Potenzial des Kernbankensystems in der Sparkasse zum Einsatz kommt. Um potenzielle Asymmetrien zu reduzieren, sind folgende Maßnahmen denkbar:

1. Strukturierter Release-Koordinationsprozess (einschließlich aller definierten Rollen in der Sparkasse),
2. Einführung eines Roundtable mit Beteiligten aus der OSPlus-Nutzung, der Administration und den Fachabteilungen zum Austausch kernbankspezifischer Themenstellungen,
3. Etablierung sparkassenübergreifender Arbeits- und Kommunikationsgruppen auf regionaler Ebene,
4. Forcieren eines Empfehlungsmanagements durch die Finanz Informatik und dem damit verbundenen Ausbau von Premiumpartnerschaften externer Umsetzungsbegleiter (Ziel: Subsysteme vermeiden).

Autoren
Dirk J. Meißner ist stellvertretender Leiter der Abteilung Vertriebsunter­stützung der Sparkasse Neuss.
Matthias H. Jahnke, MBA, ist Managementberater und Leiter Prozesse und Organisation bei der Banking-Partner-Beratungsgesellschaft mbH in Bad Sachsa.